在近十多年的快速发展过程中，社会工作服务机构面临不少需要亟待完善的管理制度方面的工作，其中就包括绩效评估。机构管理者怎样做好针对员工的绩效评估，使管理的流程更加顺畅，使服务更加顺利地进行，是笔者想要探讨的主题。

一 何为绩效评估

社会工作服务机构的绩效评估既是机构通过一定的方法和标准评价员工，获得员工工作表现报告的过程，也是员工对个人进行评估检视的过程。这个过程主要针对工作目标来评核表现，着重于检视业务和成就，用于修订目标和确定各项工作的优先次序， 并与员工的奖惩挂钩。

二 确定谁是被评者、谁是评价者

绩效评估首先要明确谁是被评者、谁是评价者，两者的义务和权利不同，明确双方的角色和职责是评估的第一步。一般而言， 评价者是被评者的直接上级，而各个社会工作服务机构中，会由一个部门统筹负责所有的绩效评估事项。

三 评估的标准

社会工作服务机构中员工的类别有社会工作者、督导、心理咨询师、行政助理等，针对不同的类别可以根据机构需要设定不同的标准，但同一个标准对同一类员工需统一使用。标准设定的条件是将机构对员工的要求分出几个维度，并针对各个维度制定细则。

❂ 例一：

❂ 例二：

以上两个例子，作为执行评估的人员，你觉得哪个更便于理解操作？当然是第二个。第一个例子里面，细则是“积极整合资源，并有效运用到服务中”，评分是0-5 分。整合资源是没有统一标准的笼统概念，小到在服务点门口的商铺发放宣传单张，大到拉到上百万元的赞助，都可以是整合资源， 如果没有明确“资源整合”和“有效”这两个概念，评价者按各自的理解来评，就会造成很大的偏差。另外，被评者不理解这些概念也会觉得茫然，不知道怎样给评价者提供资料。第二个例子的好处在于有操作说明，明确做到哪些点就能得多少分，评价者和被评者都能明白。细则操作化并尽量减少歧义可以避免在面谈过程中各执一词，减少沟通成本。

四 评估的后果

绩效评估是机构管理的一种手段，所以应该设定后果，即员工达到机构的要求能获得什么奖励， 没有达到要求会有什么惩罚，这些是需要明确的。

五 评估的目的

社会工作服务机构绩效评估的目的是将机构与员工的目标维系在一起，并使员工的行为更符合机构的要求和期待，最终提供更优质的服务。为了评估而评估或为了分奖金的评估，都无法达到真正的评估目的。

六 评估的流程

评估流程大致分以下步骤进行，该流程在深圳部分机构已实行十年，是业内比较认可的方式。

第一步：机构发布绩效评估通知。评估通知中至少包含的元素有： 明确评价者和被评者、评估标准、评估程序、评估时间、反馈渠道等。

第二步：被评者针对评估标准进行自评并提交给评价者。自评表格中至少包含被评者的打分及理由。

第三步：评价者根据评估标准为被评者进行预打分，并明确评分依据是哪些。评价者可查看被评者的自评，提前做好准备。

第四步：评价者约见被评者进行面谈。面谈过程双方需要准备的材料包括评估标准、评分的各项依据材料、相关计划（如年度计划、个人成长计划等）、相关总结（年中/ 年终总结等）。

第五步：双方就面谈结果达成一致并签字。如双方无法对面谈分数达成一致，则向机构的相关负责部门提出申诉。

第六步：评价者反馈分数给相关负责人/ 部门。

第七步：相关负责人/ 部门核实分数后与评价者一起落实评估的结果。评估的结果除了奖惩外，还有执行评估面谈中提及的需要跟进的事项，所以需要负责部门与评价者合作进行落实。

七

面谈前准备

第一是留意偏差。

评价者在评估面谈前先留意对被评者是否有偏见，调整好心态。《go og le 超级用人学》一书中将绩效评估的偏差分为以下几类，可供评价者参考。

尖角效应：指的是评价者对一个人有坏印象，就会觉得他做的其他事情也是如此。

月晕效应：指的是评价者对一个人有好印象，就会觉得他做的其他事情也是如此。

集中趋势：评价者在评估绩效时比较保守，分数往中间级别靠近， 也就是说会刻意拉近表现杰出与平常员工的分数差距。

新近偏误：评价者只记得某人最近的几件事，以偏概全。

讨喜偏误：当被评者表现得对评价者越有好感，评价者就越容易向这些人伸出援手。

对比效应：将被评者进行比较时，评价者会判定优劣的标准，会偏向这个人是否比其他人好，而非客观评估绩效。

结果偏误：评价者总是倾向用“结果”而不是当时的决策过程来评断决策的品质。

现成偏误：评价者把容易想到的偶发事件误认为经常发生。

基本归因偏误：评价者过度聚焦一个人的能力，没考虑到影响他工作表现的环境因素。

第二是资料准备。

评价者在面谈前是需要做功课的，其中很重要的是资料准备。以评价一名社会工作者下半年的工作为例，评价者在与该社会工作者面谈前，需要做的有：

1. 阅读绩效评估的标准，并准备一份评估标准的纸质件供面谈时查看；2.查看社会工作者的自评分及依据，回顾该社会工作者在整个评估期的表现；3.面谈前要求社会工作者提供本年度的年度计划、年度总结及与实务工作（个案、小组、活动、调研等）相关的资料并提前查阅，如果这些内容评价者已经非常清楚也可以不需要社会工作者提供;4.评价者进行预打分并明确每一项的依据,即评价者能清楚地说出每项打分的理由;5.评价者提前预设面谈过程中的困难，并思考应对方案。

八 面谈过程

（一）评估说明

评价者了解被评者对评估的看法，并说明本次评估的目的及流程。对于第一次接受评估的社会工作者而言，这项程序尤为重要。这样做的好处一是可以让新入职社会工作者更明白评估的目的，二是可以降低新入职社会工作者害怕受到批评的紧张感。

（二）被评者自述

评价者邀请被评者阐述半年/ 全年的工作总结及未来工作计划。

（三）正式面谈

进入正式面谈一般采用的过程为：被评者就该项细则进行阐述及提供理据；评价者给出分数及说明理由，给予被评者肯定或提出期望未来改进的部分；双方对该项无异议后进入下一条评估细则的面谈。

（四）面谈总结

正式面谈结束后请被评者对本次面谈过程进行回顾总结，并将本次过程及未来需要跟进的事项等写成记录，各自留存一份，以供备忘。

九 面谈技巧

面谈过程中有两个基本技巧需要管理者掌握，分别是正面反馈和纠正反馈。正面反馈的意义在于肯定员工，提升动力。纠正反馈的目的则在于提醒员工对不当的行为加以改进，一般用于工作态度方面有问题的员工。

（一）正面反馈

正面反馈的一般过程是：表扬员工的工作价值；具体说明工作的重要及贡献；感谢社会工作者付出的努力。示例：“林社会工作者，这次在中心开的高龄老人防跌小组做得不错， 我们社区中的高龄老人有不少都是独居，跌倒的风险很高，你的小组特意针对这个部分进行了具体设计，活动现场我看到老人对这个环节很满意。这次小组很成功，也特别感谢你最近加班加点付出的努力。”

（二）纠正反馈

纠正反馈的一般过程是：客观描述；说明不能接受的行为；解释原因及影响；说明期望的改善；知会后果。示例：“ 小李，昨天上午10 点， 我看到你在网上用淘宝聊天工具与别人进行买卖，在卖你们家的衣服。在我们中心，工作时间进行私人事情是不允许的，我希望你从今天开始，不要在工作时间做自己的私事。如果还有下次，我会直接找你谈话并向总部反馈你的工作表现。”

总结

总之，绩效评估是一个管理员工的手段，但并非万能，没有哪种绩效评估是最好的。滥用或是乱用绩效评估都不利于管理的进行。社会工作服务机构的绩效评估应更多地考虑如何促进社会工作者的服务质量。