社区综合服务中心是今后深圳社工发展的重要形式，是搭建在社区基层为居民提供整合性服务的平台。作为新中标的社区综合服务中心，有深圳市相关部门确定的标准，这是社区综合服务中心具有的最基本的硬件，之后绝大多数的服务都将在这一硬件平台上展开。而一年50万的经费和6个全职人员就是这个平台的运行的活塞，也是除却硬件之外的最原始的资源。在一步步通过服务及拓展获得其他资源之前，这些将是该社区综合服务中心最宝贵的资源。经费是中心运行的“燃料”，人员就是中心运行的“操作员”。

社区综合服务中心作为为居民提供整合性服务的平台，需要不断地开拓服务，但开拓服务是一个渐进的过程，首先需要利用好的是手头的资源，让它发挥出最大的效用，这是中心运行初期侧重点的问题，也是成本的问题。确定了这个点之后将是对首个年度计划的制定：计划的制定需要从社区的需求出发，如何发现需求，需要通过调查。对于社工来说，我认为不是仅仅有弱势群体才需要去发挥助人自助的作用，更多的居民的需求因为处于隐性的状态而不容易挖掘。作为一个整合性服务的提供组织，发挥一种引导的作用，引导社区向着一种和谐的氛围发展更加重要。从经验上来看，前期的需求调查既是为调查需求，也起到一种宣传效果。设计有分量的问卷来完成这样的一个调查是更加高效而清晰的。用数据来说话对于一个项目初级计划的制定是非常有帮助的。这段时间内，就需要发挥这6个全职工作人员的潜力，来设计出这样的问卷，并在有限的时间内高效地完成所要达到的调查目的。结合之前项目运作的经验，在需求调查的阶段需要目标明确，并且高效，这是必须达到的标准。边进行服务边进行需求调查，在没有一个总的把握的情况下是行不通的，至少是不妥当的。

在需求调查的结果出来之后便是进行详细服务计划的制定，当然，需求调查也是包含在这份计划当中的一部分。作为项目经理人，需要在计划制定时有个总的方向，对一年的服务有个预期，计划便是在这个预期之内，充分考虑，确保该计划是有目标的，并且目标是按照SMART原则来制定的，并且制定的目标需要跟社区综合服务中心所在社区的实际情况贴合。这份计划将包含确认组织方式，制定基本的预算和项目的进程，并做可行性分析，以及其他硬件的准备。由于社区综合服务中心采用招标方式，既然机构已经中标并计划实行，这个可行性的分析就不是社区综合服务中心是否可行的分析，而是如何运作这个中心才可行的分析，这点需要明确，避免员工在项目运行过程中再问这样的问题，这对此项目的正常运行是一个扰乱，需要在项目开展之初进行必要的澄清，即使在检讨阶段大家要回答的仍然是“如何更好的运行社区服务中心”，而不是“这个中心该不该存在”的问题。

计划在符合需求调查，能保持成本运营，以及充分利用社区综合服务中心固有硬件的基础上，还有一点就是要有衡量的指标，这个指标当中包含了成本分析，这与项目是否有成效，如何评估相关。在明确这些要素之后，项目便可开始实行，在实行过程中，需要进行阶段性的总结，并对发现的状况进行修正。

一个项目团队，需要有战斗力，战斗力不仅从专业技能中来，也从组织规范中来，当团队成员遵守组织规范，并能明确自己的职责且负责任的时候，可以减少很多不需要付出精力去处理的问题，如此能争取更多的时间投入到项目的运作中去。正是因为有这样的经历，我才觉得这是团队建设的一个重点，需要跟每一位成员解释清楚，我们不能付出很多时间去处理迟到的问题，邮件错别字的问题，等等。另一个是组织架构的问题，6个人员进行工作分配，就需要各尽所能，虽说在组织上需要减少不必要的管理层次，但跟集体决策又不同，项目经理人需要进行统筹的把握，对于相关的职能既然下放，则需要负责的人员拥有决定权，这点也是需要在组织运行前需要强调的。这样保证了每个人都能体现自己的价值，这个团队也拥有了充分的战斗力。

在社区综合服务中心项目运行的过程中，在需求导向的基础上，开发适切服务的同时，需要进行项目的营销，简单而论就是要对自己的服务进行宣传，把它推向我们所服务的人群，让更多的人知道，将项目的可复制性放大，让人信服。这对拓宽服务渠道和吸引志愿者是有帮助的。项目的营销是一项长期的需要坚持的工作，没有长期的跟进就不能有好的效果，这是被经验检验了的。从这点来看的话就涉及到了团队成员的分工以及工作侧重点的问题，从目前来看的，我们的标准是“我们是社工，需要做好社工的事情”，这里的“社工的事情”就是个案、小组等专业的工作，而把一些支持性的工作不算做专业的工作，甚至以此来否定支持性工作的价值，我觉得这是对团队成员的一种打击。确实，一个机构也好，一个社区综合服务中心也好，不是仅有社工组成的组织，为了更好的提供专业服务，一些员工必然要去做更加适合自己的工作，一些支持性的工作，比如项目相关的文档的处理，服务的报道，项目的营销，经费的预决算，财务的管理等等。这些我们看似不专业的工作，耗费着大量的时间和精力，几乎是需要全职去做的工作，不是零散的时间能够做好的，一些时效性的工作更是如此。所以需要改变的一种东西就是专门的工作需要专门的时间来完成，而不是零散的象征性的完成。这些需要一些机制的保证，能否实现需要看管理层的支持和勇气，也需要团队成员的创新精神。而且在激励员工完成自己涉及的支持性方面可以进行适当的补贴和奖励。

关于经费管理的问题，就是做好经费的预算和结算，严格执行经费的申领过程。每个月进行结算，以此把握下阶段的支出情况。说到经费的问题，每进行一个事项都需要进行成本分析，如果把宝贵的资源浪费在不会有结果的事务上，这对项目来说是一场灾难。另一点，项目经费所涉及的预决算尽量在项目的网站进行晾晒，接受公众的监督，这对于一个公益项目来说，我认为是重要的，获取公信力也是项目营销的一部分，也更能引起服务对象以及资方的关注及信任。而且一个公益项目诚信是很重要的东西，这一点需要内化到项目团队每个人的心里去。关于是否引进专业的会计人员，还需要在实际工作中进行检验，如果需要，也是必须付出的人力成本。

不管是社工机构也好，还是以项目方式运作的社区综合服务中心也好，资金的来源一直是限制发展的一个原因。作为社区综合服务中心，它是一个为社区居民提供整合性服务的平台，在项目能力允许的情况下，开拓一些收取费用的服务是合理的，也是项目自身造血能力的体现。不过需要理清的是社区综合服务中心在进行这样收取少量费用的的社区服务时，其合法性如何体现，再一个就是获得利润的公示问题。首先确定合法性，然后再获取公信力，相信中心的少去少量费用的服务是符合居民的需求，也能为居民提供切实的便利的。

上面已经提到过团队建设的问题，因为项目团队的小型化，必须要求它是高效的能干的，因此成员应该是互相信任的，能真心听取别人的意见，并且为项目的目标而奉献。作为项目经理人，需要具有领导、带头的作用，因此要充分的信任自己的团队成员，并且在各个方面做出表率。在他们面对高强度的工作压力时以身作则，并提供应有的支持。面对同样的工作，并且互相了解，项目经理人在提供情绪支持方面能发挥更加可靠的作用。

在提供实际专业服务方面，项目经理人需要带领团队成员提供专业的社工服务。结合实际情况，能给服务对象带来实际效果的服务便是成功的服务。在服务记录的体现方面，社区综合服务中心应该吸取团队成员的意见，对记录表格进行修订，并跟机构相关部门协商，在正式运作之前将记录表格确定，并获得机构相关部门的肯定，这样就避免了因为表格问题所产生的分歧。对于社区居民隐性需求的状况，个案管理模式更加适合社区服务对象的真实情况。

在确定项目的监督体系方面，需要寻求机构，或者政府的支持，以便争取他们成为项目的顾问及监督主体，保证项目各个方面的有序进行，项目经费得到有效使用，并且与机构愿景一致。有这样一个监督体系，也能进一步确保项目进行过程的透明和公正。

项目的评估应该是以年为单位，一年的结束，也可以算作一个项目阶段性的结束，还可以算作是一个项目在本年度的收尾，很多时候项目的成败在收尾的阶段，细节决定成败。作为项目经理人的职责就是在项目的年终评估阶段，带领团队成员顶住繁重的工作压力完成评估，检视项目的进展状况及有效性，并找出自己各方面的优势和劣势，确定是否需要调整方向，以便来年更好的规划工作。