突破跨部门合作困境 社会工作服务机构的视角

2017-10-18 10:52   中国社会工作 投搞 打印 收藏

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社工机构的诞生和成长承载着党和人民在繁荣社会事业、创新社会管理、优化公共服务等方面沉甸甸的期待,因而就决定了社工机构需要杜绝科层制人浮于事的弊病,向管理要效益,以专业促发展。

党的十六届六中全会以来,随着政府对社会工作发展的重视和支持,社会工作服务机构(以下简称社工机构)大批量涌现。应该说,社工机构的诞生和成长承载着党和人民在繁荣社会事业、创新社会管理、优化公共服务等方面沉甸甸的期待,因而就决定了社工机构需要杜绝科层制人浮于事的弊病,向管理要效益,以专业促发展。

以笔者10 年的社工机构管理经验来看,在全球信息化不断深化发展的今天,扁平化的组织管理策略恰好能回应这一时代要求。扁平化管理是指通过减少管理层次、增加管理幅度,压缩职能部门、裁减冗余人员,建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。这种结构有利于组织较快地回应市场需求, 在缩短信息传递渠道、提高组织运行效率、促进优秀人才成长、营造学习型组织氛围方面也能产生积极的影响。这对于以专业人员为主的社工机构无疑具有重要的现实意义。

扁平化组织结构同时也会促使跨部门沟通与合作更加频繁。然而, 这种沟通与合作并没有变得更加容易,反而似乎还在沟通成本上不断增加,协同作用上难以达至期待。在笔者曾就职过的社工机构中,无论大规模的还是中小型的,这种情况都是普遍存在的。现笔者抛砖引玉,将几年探索的经验总结成突破跨部门合作困境的十大要素, 包括一个根本方向、一项基础功夫、三种必备态度以及五大工作技巧, 希望能对同行有所助益。

要素一:牢记目标,攻坚克难

这是根本方向。牢记目标,既是指单次协作任务的具体目标,也是指组织协作所需达成的根本目标, 即组织的愿景与使命。在跨部门沟通合作中,我们可能会遇到很多困难,但无论如何,我们需要坚定信心, 围绕着这个根本方向,相信团队的力量,不断努力,持续推进,以求最高程度的组织协同。

要素二:预先存款,理顺关系

这是基础功夫。古人诚不欺我。俗话说:“有了关系,就什么都没有关系;没有关系,就什么都有关系。” 要想积极把控跨部门、跨团队的沟通效果,提升协作能力,就必须在平时做好关系维系。著名婚姻专家黄维仁博士认为,假如每个人都有一间亲密关系的银行,每个人的心灵就是一个情感账户。只有勤于经营友情,才能让关系中的双方感到彼此是安全的,将对方视做朋友而非敌人。而这种刻意经营最有效的做法就是常常做些让对方开心、觉得被欣赏、被肯定或能感受到爱的事情,也就好像向对方的情感账户中“存款”。

要素三:减少抱怨,从我做起   这是必备态度之一。当你用一个手指指向别人时,别忘了其余四个手指其实是指向自己的!抱怨除了令自己更加烦躁,鲜少能带来期待中的沟通成效,可能还会帮助对方找到更多“不作为”的借口。减少抱怨,并不是拒绝提建议或者意见, 而是说,尽量做导向建设性行动的意见表达,尽可能地身先士卒、率先垂范、主动承担。因为一旦你行动起来,对方很难一成不变。

要素四:尊重个性,拥抱成长   这是必备态度之二。每个人都是独特的、有价值的,这是社会工作耳熟能详的价值理念。但开展服务时我们可能还会记得这一点,做管理时我们却常常淹没其中。我们需要放开怀抱,反躬自省,从尊重彼此的“不同”出发,将每一次的合作都发展为成长的良机。

要素五:重塑心态,计划变化   这是必备态度之三。人是世界上最复杂的动物,所以最好的机器人也只能模拟人的智能却至今难以超越。人数翻倍,沟通难度就是几何级增长。有时计划实在赶不上变化。小李摔伤了、小王搞错了、刘经理想不通、张经理要约饭……是否就此高呼“还不如一个人做好呢”? 但事实是你单枪匹马、单打独斗根本就解决不了问题,并且事实已验证了。所以,无论你平时喜不喜欢做计划,都请在计划的清单上写下“变化”二字,做好预备。

要素六:坦陈压力,打开心扉

这是五大技巧之一。不少中层主管提到跨部门沟通时,都显得“压力山大”。其中最普遍的压力来自于:“我们俩是平级,要我怎么领导他/ 她?”或者是:“他/ 她比我资格还要老,我凭什么指手画脚?” 想做到真正不在意任何人的看法, 很难。况且,三人成虎所带来的士气低落、彼此猜疑对协作的负面影响更大。那么何不坦诚以待,说出你的压力和担心,向老资格和同级别的同事讨教一下如何可以更好地合作,让真诚而直接的沟通从此开启。

要素七:善用网络,优化通道

这是五大技巧之二。信息化时代,移动办公早已不是新词,但要准确把握最优化的渠道组合并不容易。核心的问题就是,在这个组织里面,到底更提倡怎样的文化?看邮件,主管的邮件写得是否清楚? 发得是否及时?不要等到事情已经处理了一圈才发了一封邮件来汇报。看Q Q、微信甚至钉钉,上司是不是做得到24 小时在线?如果对方在线,那么多信息,你怎样保证自己的不会被淹没?如果对方不在线而自己先行做主后,风险会是怎样的? 用电话,你是不是做得到大家永远不关机、静音状态也能迅速回复, 还是你掌握了他/ 她的另一个号码甚至是其妻子/ 丈夫的号码,并且确信不会被挂机?以上你都做得到, 你的通讯网络做不做得到?

要素八:现实承诺,说到做到

这是五大技巧之三。看来最简单,做来却不易。多个部门/ 团队坐在一起,很快就出现部门/ 团队间的利益博弈。谈到出人,你一个我一个!谈到任务,你一件我一件! 好像谁多出了一个人、多做了一件事就有多么吃亏!大家还会一齐看向主位,猜测作为组织授权的领导者到底能承诺什么呢?给人,给钱,还是给荣誉?承诺是必需的,但必须是现实的、在授权范围内真的能够做到的。兑现要及时,兑现的时间却要事先达成共识。切记:空头支票终将激起群愤。

要素九:交叉地带,死磕到底

这是五大技巧之四。有没有发现“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”的情况依然常见?一次会议结束,到底谁去跟进,是主持人还是记录人?是各部门主管还是跨部门合作小组负责人?主次已定, 但是何为主、何为次?配合的部门究竟要做到什么程度才是配合到位? 遇到突发情况,哪些具体任务负责人就能做主?做主的范围是多少?有许多细节,我们没有谈到位,我们以为到时候再说,我们相信他/ 她有常识,但谁来为结果埋单?所以一旦你承担了跨部门合作的领导角色, 就请睁大眼睛,盯紧交叉地带,哪怕死磕到底也要使命必达。

要素十:执行到位,结果有效   这是五大技巧之五。跨部门合作中,你有没有遇到这样的队友—— 你要我做,我做了。仅止于此吗?很多时候,也仅止于此!但“做了”不代表就能达到预期目标。即使结果是实实在在的,但如果不是组织想要的,那么还是“有效”的吗?要避免这种情况,领导者必须在部署工作的时候就充分考虑每位执行人的特点,预测其能力所及的范围以及可能带来的管理风险,重点把握部分授权人员,要求听取工作方案汇报是必需的,要求减少转述、直接与落地人员对话也是必需的。这才是“跨部门合作协调会议”对于领导者的真谛。   总而言之,要想提高跨部门合作的效率,降低沟通成本,就需要勇于尝试,不断挑战。唯有如此, 我们才有能力更好地达成提升管理效益、促进专业发展、解决社会问题的社工机构共同的使命。  


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