（赖学明   中级社工师  心理咨询师  资深职业经理人广州安永信社会工作服务中心总干事 ）

“社工太难招了，只要有证的，活的，我就要！”，

“社工太难管了，动不动就走人啊，我的服务怎么办？上级评估我怎么办？”，

“社工都像孩子啊，毕业出来啥都不懂，我像保姆一样带着的呀”

“好点的社工请不起，请得起的社工我又看不上，”……

这些都是近年来社工机构里的主管或者人事负责人常有的“吐槽”，先不去追究是否有夸张成分或太过片面，问题存在了，我们就需要思考为什么？我们可以做些什么？

广州市从2008年起试行通过政府购买服务的方式促进社会工作人才队伍建设和社会工作服务机构的发展，并从2011年开始全面大规模地推广街镇层面的家庭综合服务中心建设。迄今广州已建成投入运营的家庭综合服务中心170个（取自广州社区服务网），遍布11个行政区域大部分的街镇，社工人才需求十分巨大。同时每年各大院校培养的毕业生也只有小部分进入到社工行业，即使加上社会上通过公开职业资格考试而入行的一部分人力，社工专业人才仍然是供不应求。2014年发布的广东首本社会工作蓝皮书《广东社会工作发展报告（2014）》中，主编中山大学社会工作教育与研究中心主任、博士生导师罗观翠教授从几年间广东社会工作的发展情况总结，也指出社会工作面临着专业人才高紧缺、高流动的局面。社工人才紧缺的主要矛盾，对专业服务质量的保证、机构社会公信力的维系、群众对社工的正面认知、群众对政府举措的积极认受等等，都造成了一定的影响。

政府、高校、社会、社工从业者等均从不同角度展开了激烈的讨论，在探讨制度上、培养路径上等方面能够解决这一矛盾的方法，也陆续推出了一系列的管理办法以缓解目前的困境。但这毕竟是一个长期工作，并非朝夕之功。作为社会工作服务实施的重要主体——各大社工机构自身，更应该承担起解决这一矛盾的大部分责任。政府购买社工服务是新鲜事物，社工机构同样，需要正视发展初期自身存在的问题。社工机构的不成熟不规范，也是社工高流动的一个重要因素。单纯地去埋怨大环境是没有用的，作为大部分社工岗位的提供者，我们可以通过机构自身“微生态系统”建设，多反思多改进，以良好的用人平台去赢得社工的选择，从而提升机构的专业实力。在这里，我尝试以自身浅薄的工作经验和理论学习，与大家分享社工机构本身可以做到的调整和实践。

 一、树立尊重人才，珍惜人才的核心管理观念。

社会服务大规模发展了数年，政府和行业不断在对行业作出规范，对项目的评估方法不断改进，近期连续推出的《广州市民政局关于试行对全市家庭综合服务中心评估工作进行统一集中招标采购的通知》、《广州市民政局关于征求对广州市家庭综合服务中心项目招标文件有关规范文本意见的函》等行政办法，均体现出行业精细化、规范化，政府购买服务更为公开公正的发展趋势。过往那种也许“搞好政府关系、搞好评估单位关系”就能搞定一切的想法已经不可行。机构需要认识到，服务质量的保证，才是项目存续的必要条件；服务质量的保证，源于人才队伍的保证。人才是一个机构的核心竞争力。尊重人才，珍惜人才的机构，才有检视人才环境的眼光，才有面对自身缺陷的胸怀，才有改变自身制度的行动力。所以，各位机构的人事部主管、招聘专员或者总干事、中心主任（据各机构的分工不同），大家要做好后面的事情，首要是让我们机构的核心领导，树立尊重人才，珍惜人才的管理观念。不论这个机构的优势是政治资本，经济实力，专业地位还是营销能力，从长期健康发展的角度看，核心管理观念都应该把“人才为本”纳入其中。这是管理者在人力资源管理中必须要有的战略规划思维。

二、建设人才环境“微系统”的几大要点

1.人力资源管理基础理论在社工机构中的运用

人力资源管理按照工作所涵盖的内容总结，可以划分为人力资源规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系六大模块。这些概念对于人力资源管理专业的同事并不陌生，但许多社工机构任人事管理的同工却未必有相应的系统学习。诊断文中一开始所谈到的机构招聘、人才流失这些难题，就好像头痛医头，脚痛医脚，如果不从根源上，系统上解决机制的问题，那么最终也只会把问题碎片化，治标不治本。所以从基础理论开始探讨是非常有必要的，当然篇幅有限，这里只可以作浅谈。

1.1人力资源规划——简而言之，就是我们机构在人力管理上要做的计划，有计划就要先有可行的目标。完整的社工机构需要怎样的架构？根据自身发展要求，就会拟定出行政、财务、项目部、外联、研发、顾问等等基础架构。然后这些架构里，各功能岗位是否齐全？现有的人员是否因为机构不齐全而满负荷工作，导致效率低下或者无法胜任？从机构运营本身，到项目购买方要求的人力配置要求分析，机构是否达标？按照机构目前的资源，能够提供什么层次什么数量的哪个专业的岗位？那么按照机构发展的前景，以及对现有队伍的素质评估等因素综合分析，将会产生怎样的岗位空缺？目前的人力制度，有哪些需要改善的地方？各大模块间又有怎样的连锁影响效应？……回答了以上各个问题后，我们人事主管就有了相对清晰的管理目标了。而这些管理的目标如果符合SMART原则，那我们就能逐步解决人力资源管理方面的问题。人力资源规划，是整个人力资源管理工作的开始。检视机构财务预算、架构、空缺、制度、薪酬、人才培养环境、项目需求等并拟定管理实施计划，是这个模块的工作内容。规划需贯穿机构发展整个过程，项目起始到终结的全过程。具体到人事部门，人力资源规划至少应每月通过反馈、评估，整理调适一次。并落实成为可行的目标，布置到负责实施的个人。

1.2人才招聘——在清晰的人力资源规划大方向下，我们的人才招聘需要在以下几个方面把好关：明确的招募人员要求、准确的岗位信息分析、有效全面的甄选方法、多元化的招聘途径。

招募人员最低的要求是能够按照项目所要求人数、专业背景、专业资质，机构给定的薪酬标准来配备足够的人员。要做到这点，人事部的同工首先需要非常了解项目的运营标准，了解项目的预算前提下人员层次的搭配，了解社会服务中“督导+管理+社工+社工助理”的合作模式。另外，当队伍出现孕期、流动意向同工，我们人事部也应该对此做好储备，配合项目实施部门做好工作的顺利交接工作。

准确的岗位信息分析能够帮助招聘专员猎准目标。岗位有哪些必备的素质，需要与哪些部门互动，要求有怎样的成效，招聘的人员能否与此匹配胜任？比如某个社区长者领域的服务社工要求必须粤语流利，并需要面对长期的残障病患对象，那招聘的时候，就一定要回应到这个岗位的信息：应聘者是否语言过关，是否有残障病患对象的服务经验，或者是否乐于从事该项工作，也就成为了必要条件。如需要多与不同部门单位互动的岗位，一个沉默寡言潜心研究学术的应聘者就未必是第一选择了。准确的岗位信息分析，要求人事部同事对该岗位的工作职责、素质要求非常掌握，从而指导下一步的甄选工作。

甄选人才一般步骤如下，简历海选，电话初筛，面试，复试，试用期。这里我特别分享一下我们社工机构可能需要注意的地方。在社工紧缺的环境下，招聘压力是大，但是也一定宁缺毋滥，严格把关。因为招入一位不那么匹配的同工，短时间内是填补了空缺，但是后面因为能力不匹配而产生的管理成本，流失后的人力重新招聘的成本是非常高的。简历、电话筛选，可以初步排除了一部分资历、交通、家庭原因、薪酬大致范畴等不合适的应聘者，节省时间。重要的面试环节我们就需要好好把握。作为专业社工服务机构，对应聘者的专业能力考核不能缺少，至少应该设置简单的专业答题或文书完成测试环节，并由专业人士负责评分。然后对应聘者的行政能力测试、心理倾向测试也应该有专业的问卷或量表，为我们甄选人才提供更多的参考数据。如果社工，他应该能够了解社工基本概念，能够就某一社区文体或个案设计出简单的介入程序；招会计，那么除了持证，他更应该有清晰严谨的答题思路和习惯，卷面要求整洁；招的是外联，他应该思维开放活跃，有一定创新的跳脱的见解……见微知著，测试的方式不是只有唯一的答案，但是答案能够给我们提供参考信息。另外，结构化情境面试也是最常用的面试做法——由面试官向应聘同一个职位的所有求职者提出一系列与职位工作相关且预先准备好正确（或者较好）答案的相同的问题。由于这些问题是预先设计并有基准答案的，不随面试官的变化或情绪而变化。问题的同质性搞，可以有效地从几个求职者中对比出较优的一位；同时预设问题也能够节省面试官时间。另外，营造和谐的面试气氛，是社工机构比较适当的选择，面试的过程是一位应聘者深入了解认识机构的开始。面试过程也是机构展示实力、团队氛围、专业水平的舞台。

多元化的招聘途径就是我们人事部除了各类专业平台发布、简历搜索、校园招聘会等，也可考虑建立对接的院校培养系统，与高校合作，采取定向培养方式储备人才；另外，建设了良好就业环境的机构，同工自身也是“活招牌”，急机构所急，带动其亲朋同学加入，也是一种极其有效的途径。

1.3薪酬制度——从预算、资历、专业背景、从业年限、入职年限、岗位职责、项目规模、实务能力、管理能力等等多维度综合考虑，设计明确有效，体现递进式层次的薪酬架构。体现出薪酬制度的公平性、合理性、鼓励长期发展性和提升空间。薪酬制度不只有以直接经济报酬一种形式，假期、学习机会、保险等间接经济报酬也应成为薪酬制度的一部分。薪酬制度也应跟随市场薪酬水平调查，政府政策，职位评价等进行灵活的微调。

1.4绩效管理——每位管理者都需要一些评价员工绩效的方法。如果员工的绩效比较好，你会希望强化这种绩效；如果员工的绩效比较差，你就会采取相应的纠正措施。绩效评价是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价过程通常包括以下三个方面的内容：1）制定工作标准；2）根据这些标准对员工的实际工作绩效进行评价；3）为激励员工消除绩效缺陷或者继续保持优良的绩效水平而向员工提供反馈。（资料来源：《人力资源管理（第12版） 美 Gary Dessler 著；刘昕 译；中国人民大学出版社，2012.6（工商管理经典译丛）ISBN 978-7-300-15723-8）那么在社工机构，社工机构的绩效标准应该是怎样的呢？社工是为人的服务，以人为本的工作，是不是社工的工作绩效就是抽象到无法评价的呢？我们认为社工机构的绩效评价跟其他企业是不同的，但却也是可以相通的。简单的按形式区别可分为有形的产出（个案、小组、社区活动的实施和文书产出；督导培训的记录等）和无形的素质（团队合作、个人成长、服务成效、专业水平等）。我们可以按照这些层面，制定相应的考核量表，定期对同工进行评价。而这个评价的结果不单单与直接经济奖励和间接经济奖励挂钩，对同工起激励作用。而且评价的结果，将作为同工整个成长计划和职业规划当中的重要组成部分。评价所反馈的绩效缺陷，能够指导机构对每位或者每类员工进行区别性培养支持；或者通过绩效结果，去完善机构的运营缺陷。那么绩效评价就不是一种简单的人有我有的政策，而是真正成为了能够促进整体工作表现的工具。在此分享些许心得，作为国内新生事物的社工机构，绩效评价系统也应该是具备可塑性的。能够及时调整，往更为有效更方便操作的全面的体系方向不断完善发展。系统的产生，也应该充分调研，使同工能够部分参与制定，而不是集中一刀切的行政式单向颁布。

1.5员工关系——在此也不展开详细讲，只根据实际经验与大家分享一二。一是社工机构必须严格遵守国家的法律法规，这是最基本的。二是切实地保障同工的安全和应有利益，不断提高机构道德和公正水平，重视机构和员工的关系。在此我主要分享何谓“提高机构道德和公正水平”，以及构建和谐员工关系的一些想法。道德——规范个人或群体行为的若干准则，具体来说，就是决定应该采取什么行为所参照的标准。一个社工机构的道德，就是她的整个VMV——愿景、使命、价值观，VMV对组织的重要性是大家所认同的，但是如何付诸实践却是现实中很多组织做不到的。员工关系的维护在社工机构里可能更需要做好几件事情：实施员工满意度调查机制、做好入职-在职-离职等时期的员工面谈，定期有效的团队建设。通过问卷，访谈等调查方式，了解员工对机构和所从事工作的满意度。调查结果可以帮助我们从两个方面提升。一是强化，补充能够使同工感到“满意”的政策、因素；而是减少、调整使同工感到“不满意”的制度、因素。比如工作环境还可以有怎样的改善，待遇、管理、沟通等方面还有哪些不够完善的？这就是提升员工满意度中对“双因子”理论的运用（摘自香港知名社工专家卢永靖督导专题管理会议）。在员工入职、在职和离职的定期面谈制度中，除了能够收集到同工对机构的批评或者建设性意见，并汇总统计分析，进而再次反馈推进机构建设的同时，重要的是，同工从入职开始，到在职的个人成长，甚至到了离职的整个过程，都能够感受到机构对其个人的重视。是否切实做到了重视员工，重视员工的意见，是一个机构良好微生态环境的重要指标。

1.6人才培养——社工人才的培养包括“教育—训练—发展”，是个完整的循环的过程，高校和机构都要承担起不同的部分。学校教育了学生，学生在岗位中去得到训练和发展。（摘自国立暨南国际大学社会政策与社会工作学系张英阵教授讲座）文中开头谈到的社工专业毕业学生，“什么都不会，什么都要教”，这话虽然使我们反思到高校教育在对学生实践教育或许应该有所调整外，但却促使我意识到社工机构更加应该负起培养的责任。谁是一毕业到了工作岗位，不需要学习就能够完全胜任？谁没有在工作中犯过幼稚的错误？又有几个是年纪轻轻就做到了世故圆滑，进退有度？宽容，接纳，并给予帮助和支持，宽严并济才是我们管理者应有的态度。所以，完善入职岗前培训，注重在岗训练和人才培养发展规划，是保证机构专业队伍质量的必要做法。人才培养不等同于培训。从时间周期的角度来分，培训是相对短期，或者是有一定限期的；而培养则是长期的。从目的性来分，培训是使对象掌握某种特定技能或具备某种素质的；而培养是使对象整体综合素质和核心能力提升的。从其内容来分，培训是单独的或者系列的课程；而培养则是各种培训加上其他的文化感染与熏陶的综合养成。社工机构应该以人才培养为长期目标，辅以立体多元的个性化或整体培训计划，着力提升同工的能力及促进个人成长发展。社工的个人发展与机构的发展能够结合，注意是结合不是重合。也就是说双方的成长都是正向的，内容可以是交叉的，但不是完全等同的。机构为同工提供学习成长的机会，同工的主动学习除了提升机构专业水平，促进机构壮大，同时也为个人发展铺下砖石。同工进步，机构也在进步，两者相辅相成，而不是机构为了培训而培训。所以，为同工制定个人成长计划，并从机构角度制定长期人才发展计划，识别挖掘极具潜质的社工人才，提供专精发展的支持，开通人才晋升发展通道，是社工机构应做的。社工除了行政职能上的晋升，是不是还应该有不同专业、不同定位的发展选择？故此，我们不断在建设完善内部人才晋升机制，专精人才发展项目，内部培训师（培养能够培训社工的优秀社工）计划等，取得了一定的效果，并且持续探索中。

2.社工机构形象建设

     一个具备良好就业环境的社工机构，想要吸引广大社工人才的加入，除了从人力资源管理的基础理论角度梳理、检视、重整机构内部的管理体系外，对于机构形象的建设也不容忽视。现代的营销观念已经从俗话的“酒香不怕巷子深”转变到了“好酒也怕巷子深,酒好还要勤吆喝”。机构的行业形象，媒体宣传，公关外联已经成为机构竞争的重要软实力之一。机构的VI系统推广落实，充分经营媒体正面报道，积极参与行业交流和各类评优评级，重视专业研究产出，承担社会责任，建立公信力等等，都是正面有益的经营行动。通过全方位的运作和积极回应，逐步建立起机构的行业形象，这对社工人才的选择也会是个重要的参考因素。

3.社工机构对行业的推动

在社会工作服务推广，社会工作人才队伍建设工作实践中，多反思多总结，并把经验分享到各种的交流平台。用扎实的切合需求的服务，用行业的呼声，用服务受益对象的心声，促使同行、社会各界增加对社会工作、社工的认识。从认识到理解到接受，到尊重与推崇，是一个漫长的过程。我们现在做的每一分自省自强，自我推广，都是在践行社会工作的初心。

社工机构内部的人力资源管理体系“微生态”系统的建设完善，不是一个简单独立的问题，而是多个层面多个环节的综合运作。一个机构甚至一个行业，要留住社工人才，是需要从待遇、平台、情感、成长空间、职业地位、项目成就等等各方面下工夫的。良好的生态，社工人才才能得到良好的发展，才能从根源上解决高紧缺、高流失的问题。

衷心希望我们社工机构，作为行业的重要成员，能够在这个稚嫩的朝阳行业，去掉浮躁，对社会上质疑的声音听得进去，也放得开来。有则改之，无则加勉，用实际行动，正视存在的问题，加强自身建设，为社工们提供良好的发展平台。重视人力资源管理，将是一个好的开始。健康的行业，来自每个环节的努力，这样我们社工机构才能成为政府职能转移的可信任可委托的好伙伴！成为社会工作服务发展的重要推动力量，成为社工人才培育的广阔土壤！