东里社工站是广东“双百计划”设在广东省汕头市澄海区东里镇的一个驻村社工站。为了让社会工作服务深深地扎根社区，东里社工站的社会工作者在从需求调研、跟进服务到服务管理、检测、评估的整体链条上不断摸索创新，梳理经验，形成了“53111”模式，不但使基层社会服务做到了“愿景-规划-计划-过程-评估”环环相扣， 更为基层社会服务的需求对接，过程监管及综合、动态、参与式的评估建立了可循之章。

什么是“53111”

“5”——5年愿景。愿景是宏观概念，建立在地区社会服务的总体规划之上，在社区行动研究的基础上实现。开拓可持续发展的道路，促进社区共同发展的同时，达到社区的自治、共治、善治，这是一个过程，更是一个长远愿景。长远愿景由多个短期愿景组成。东里社工站以5年作为一个周期，通过多个5年愿景的接力，最终达到总体愿景的实现。

那么第一个5 年愿景是什么呢？社会工作者通过走访了解社区，熟悉了社区的“人”“文”“地”“产”“景”，在充分的内部讨论、与相关机构交流， 并征求村委会、督导意见后，根据“东和村是樟林文化的重要组成部分，而樟林文化又是潮汕文化的最重要组成部分”这一特征，确定5年愿景为：以社区文化发展作为核心内容，营造社区互助氛围，推动五位一体（公共参与、生计发展、邻里互助、文化多元、环境友好）的美好社区格局初步形成。

“3”——3年规划。规划来源于愿景，是对愿景的具体化和解读。那么，如何制订3年规划？社区最关注什么无疑是需要优先考虑的，但同时还要充分考虑社工站自身服务能力和社区问题的合理性， 把握其与社区情况、资产状况的契合程度，才能达到规划的可操作性，保证具体目标的实现。

社工站听取镇、村领导，社区骨干、督导及志愿者队伍的意见和建议，并脚踏实地进村入户去探访，了解社区情况、资源状况，通过现状、社会原因分析，对目标和介入策略作了对应的、完整的再现，然后进行提炼，最终确定将3 年规划聚焦在文化学堂的美育教育及妇女美食文化保育上。

“111”——年度计划、月度计划、周计划。年度计划是建立在3 年规划的基础上，对3年规划以年为单位的落实。在文化美育方面， 东里社工站确定第一个年度计划是“以文化口述历史作为社区教育切入点，培育社区文化达人，提高学校素质教育水平”。社工站根据社区（村民）的实际需求和站点现有的资源，紧紧围绕5年愿景、3年规划，走访社区文化达人，通过访谈，整理出口述历史的文稿，内容涉及“村史文化”“民俗文化”“祠堂文化”“美食文化”“人文事迹” 等；推出一批优秀作品，如《百年新兴街里，藏了一位手艺人》《蚁伯的拥军之路》《万里重洋，过番寻梦》等，并组织开展了林园茶话会、游火帝庙文化骑行、文化导赏、“年代一堂课”特色书法、绘画课堂等文化活动。另外，东里社工站还培育地区文化达人，回应学生的美育教育需求，提高学生的素质教育水平。

妇女美食文化保育方面，东里社工站确定第一个年度计划是“以妇女为对象保育和提升美食文化”。社工站以妇女美食文化为切入点， 充分动员社区有制作技艺的达人， 结合“时节做时食”，通过交流会、制作小组、社区活动等各类活动，培育妇女对美食文化的爱好。在美食文化的基础上，社工站着力于提升妇女精神能力建设。

社工站围绕站点年度工作计划列出月度工作计划，再交由各小组讨论制订小组月度工作计划，个人根据工作职责制订个人月度工作计划，并将计划上交行政主管；行政主管负责监督月度工作计划是否围绕年度目标及计划而制订，并且监督各小组及个人计划开展情况。

社工站在制订周工作计划上有两点要求：具体详细、量化。围绕站点的月度工作计划，由各小组讨论制订当周计划，个人根据职责制订个人工作计划；于每周一召开周工作会议，会上由副站长讲述站点的总体安排，再由各组组长讲述小组当周的工作计划。行政主管每周一对各小组及个人的周工作计划进行收集整理，提交副站长审核同意后公布，同时对各小组及个人的工作计划完成情况进行监督。

如何落实岗位职责

为切实落实岗位职责，提供精准服务，社工站实行“三步走”战略，推动规范化、制度化管理。

一是建立台账表。根据总体规划，围绕站点中心工作，分解每月、每周具体规划，每日开展小结会， 形成台账表，由专人监督，落实进度。另外，站点设立“一页纸管理”，即每日根据各项工作各负责人的工作完成情况进行记录， 形成甘特图。细化的甘特图通过不同的色块标示工作进度，绿色表示正常，黄色表示延时，红色表示严重延时。

台账表记录着每个人的实际工作内容和情况，通过定向工作跟进，可以了解社会服务过程中受助人的变化和存在的问题，以便进行有针对性的反思和总结，更好地开展下一步的实务工作。

二是实务分组。为更好地结合行动研究与社区资源情况开展服务，目前社工站设立两个实务小组——社区组与人群组。社区组主要以文化为主线，希望通过社区营造等方式，推动社区发展；人群组以儿童、民政对象等为主，做好保障和改善民生的相关服务。每位社会工作者都参与到实务组中去， 并且在每个实务组中设立组长，由组长统筹组内工作。这样确保社会工作立足于民政对象，巩固这个“根”，同时在这个“根”的基础上，强化社区发展，使社会工作的“枝和叶”发展起来，达到根壮枝叶茂的目标。

三是分设岗位。站点通过设立行政主管、运营主管、策划主管岗位，进一步明确各位主管、组长和副站长的职责。行政主管岗位职责：负责社工站的日常监督；定期公示工作进度，开展评比活动，组织团建活动；进行文件收发、进行档案管理等。运营主管岗位职责： 负责社工站的宣传工作；链接、管理和维护好相关资源；设立志愿服务组。策划主管岗位职责：推动社工站服务项目化，制订项目方案；协助实务组记录、收集和整理项目活动，并且开展反思、总结和制订下一次的计划；强化督导的职能，逐步培养内部督导。

以上制度化建设的工作，确保每项工作有专人落实执行，并且循序渐进，目的是发挥大家的优势， 将大家的智慧转化为站点服务的具体行为，促使社工站工作更加顺畅，能够持续地运行，形成向上的动力，使社会工作者与社工站共同接受挑战，共同成长。

如何实行绩效考核

为建立公平合理、公开透明、有效的内部激励机制，社工站结合站点人员分工、岗位职责的实际情况，制定了绩效考核制度。绩效考核作为社工站人力资源管理的一项重要制度，所有成员都必须严格遵守执行，由行政主管负责不断对制度修订和完善。

绩效考核以个人的周工作计划为依据，以个人周工作的量化数据为准，形成周考核；以周考核为基础，形成月度考核；以月度考核为基础，形成年度考核。根据公平、公开原则，所有社会工作者都要接受考核，行政主管每周一对各小组及个人的周工作计划进行公布，根据工作完成情况进行考核，并将考核结果及时进行公布。社工站对社会工作者进行周考核，每周五下午定期对各小组及个人当周工作完成情况进行考核，根据每周考核结果实行奖惩。

考核办法对各小组及个人周工作计划完成情况进行考核，考核结果分为优秀、良好、一般、差四个等级，具体的评定标准为：社工站根据考核结果对于表现突出或在工作任务等方面有显著成绩的社会工作者及优秀团队（小组）进行适当奖励。社工站将根据考核结果对于表现差或工作成绩差的社会工作者进行适当的扣罚，具体如下：以周为单位，行政主管根据小组及个人的周工作完成情况进行考核，绩效考核在前期实行结果化考核的基础上进行了过程化考核，从监督工作是否完成上升到监督工作完成的过程情况和质量，在一定程度上推动了服务效果的提升；周总结会议上对绩效考核的结果进行宣读，参会人员进行举手表决，副站长进行检核；行政主管由副站长考核；每周将考核结果提交站长审核，最终考核结果由站长审核后确定。

“53111”是一座指明方向的灯塔，不仅使东里社工站有了远景规划、近期战略以及实现路径、保障机制，还使得社会服务的产出更加精准化、高质化。目前，其仍在驻村的行动研究过程中不断探索、完善和发展，为社工站真正将服务做到老百姓的家里、心里保驾护航着。